掌舵一家超2000億市值上市公司，朱興明一舉一動向來是市場關注的重點。

1月29日，匯川技術董事長朱興明在蘇州又一次發表了他的年度演講。在長達3個多小時演講的過程中，他圍繞著“場景、精度和愿力”面向未來的三大核心命題。

從他角度看，場景強調從物理空間升維至戰略創新載體，通過空間、時間、頻域三維思維重構或創造產業新生態；精度主張回歸價值本源，以最小價值單元實現可度量、可追蹤的精準管理，推動業務邏輯主導組織運行；愿力則聚焦人的內在驅動力，通過尊重獨立人格、激發精神共鳴，使個體與組織使命同頻共振。

過去一年，匯川交出亮眼成績單：成功分拆聯合動力上市，前三季度，匯川技術營收達316.63億元，同比增長24.67%，是歷史同期首超300億元；實現歸母凈利潤42.54億元，幾乎達到2024年全年水平，同比增長26.84%，再創新高。

面對成績，朱興明仍居安思危，他回憶道，兩年前，如果匯川的發展始終高度依賴外部環境，長期處于“看天吃飯”的狀態，那么公司的未來將難有希望。當時，“我們只能賺認知范圍內的錢”這句話對他產生了極大的沖擊。“為什么我們現在增長減緩了？很可能正是因為我們的認知邊界已經觸及天花板。”

基于這一反思，朱興明下定決心，要不動聲色地推動一次深層次的變革，對全體員工的“操作系統”進行格式化與升級。然而，人的“操作系統”遠比電腦復雜，無法靠簡單安裝就能完成升級。為此，朱興明系統性地推進了四件事：

第一，全公司范圍內推動數字化變革。

第二，實施“爆款戰略”，去年9月1日發布了17款爆款。

第三，由高管牽頭制定并推行“五大目標”，以產業架構引領公司戰略方向。

第四，全面倡導降本提效。僅2024年就實現成本節約2.7億元，2025年預計再節約1.7億元。

以下為朱興明演講實錄，內容經整理并部分編輯：

三維思維框架理解場景創新

在匯川的語境中，“場景”并非僅指物理空間，而是一種面向未來的創新載體。其原始含義源自電影工業——如《泰坦尼克號》中那艘巨輪傾覆時所營造的震撼布景，是通過人工搭建模擬真實情境的虛擬現場。

而在商業與技術演進的今天，場景被賦予了更深層的戰略意義：已經客觀存在的現實環境稱為“現場”，而我們基于技術、需求或戰略意圖，對現場進行重構，甚至從無到有地構建出的新空間，則稱為“場景”。這種重構或創造的過程，統稱為“創新場景”。

具體而言，場景分為兩類：一類是對既有現場的深度改造，即“重構型場景”；另一類是從零開始構建此前不存在的應用環境，即“創造型場景”。例如，3D打印技術原本局限于工廠、實驗室等To B領域，如今已進入家庭書房，催生出個人化制造的新體驗，這正是典型的“創造型場景”。

在匯川內部，數字化平臺、無線產品體系等也正在開辟前所未有的應用場景，這些在過去并不存在。

未來商業競爭的核心，將越來越聚焦于是否能夠主動進入場景、有效重構場景、大膽創造場景。若企業仍停留在產品或技術的孤立維度，而不嵌入真實或未來的使用情境，創新將難以為繼。當前，這一趨勢在To C領域已極為迅猛，To B領域亦加速跟進。管理學界的專家普遍警示：任何企業若不能構建或融入場景，終將被時代淘汰。

為系統性推動場景創新，我提出一種三維思維框架，空間思維、時間思維與頻域思維。這三者共同構成理解、設計和引領場景的底層方法論。

從空間維度看，匯川作為產業鏈中的中間主體，過去聚焦于直接客戶，以“進口替代”為突破口；隨后逐步延伸至“客戶的客戶”，關注終端應用場景。然而，在場景時代，這仍顯不足。我們必須進一步躍升視野：不僅看單個客戶，更要識別其所屬的行業生態——如木工機械、新能源汽車電控等；更進一步，洞察多個行業交織形成的產業格局，如新能源產業、數字能源產業、3C產業等。

從時間維度看，我們常陷入對“趨勢”的模糊感知，缺乏結構性的時間坐標。真正關鍵的是周期，它是理解事物演進的根本尺度。

全球宏觀經濟周期，它始終遵循復蘇—繁榮—下滑—蕭條這四個階段循環。自俄烏沖突爆發后，全球經濟持續下滑，目前正處于世界經濟周期的低谷。但我認為中國的經濟周期2026年開始復蘇了。所以我們必須樹立周期思維：大的全球經濟周期是一條時間軸，中國是這條軸上的一個點，匯川更是其中之一，我們未來聚焦的各類場景，就是更小的一個點，周期思維貫穿始終。

但周期低谷中亦孕育轉機，其中最顯著的變量是AI技術革命。AI正重新激活制造業的價值邏輯，推動一批企業實現市值、營收與利潤的爆發式增長。面對這一“灰犀牛”事件，匯川必須摒棄被動、僥幸與路徑依賴，迅速將其轉化為確定性戰略。

我們應立足自身在多行業積累的數據資產與系統架構能力，探索成為全球AI制造業的大模型或智能體基座服務商。借鑒Palantir“數據本體論”的先進理念，但更需建立屬于匯川的產業級雄心，若在這一斷層式技術變革中失位，我們將面臨被時代甩下的風險。

此外，還需關注微觀層面的“用戶體驗旅程”周期：用戶從接觸、購買、使用到分享的全生命周期體驗，是場景設計的核心輸入。優秀的產品經理必深入真實使用情境，而非依賴想象、道聽途說或網絡檢索。若不到現場沉浸體驗，便無法真正理解用戶需求的本質。

除空間與時間外，世界還存在一個常被忽視卻至關重要的維度——頻域。“同頻共振”不僅是修辭，更是神經科學與量子物理揭示的現實：人類大腦的神經元本質上是濾波器，只接收特定頻段的信息；量子糾纏等現象也暗示著超越時空的關聯機制。

在商業中，“頻域”體現為價值觀、使命愿景與組織機制的深層一致性。生態合作的本質，是利益背后的精神與認知共振。因此，無論是招聘員工、選擇供應商，還是拓展海外市場，首要標準是“三觀一致”。但“三觀”僅是表層屋頂，需通過完整體系落地：包括人力資源策略、干部來源與構建邏輯、核心業務流程，以及支撐整套體系的技術與組織基座。

對匯川這樣一家需整合“百家資源”的平臺型企業而言，快速識別并連接同頻伙伴至關重要；而對于頻譜根本錯位的對象，則無需強求，避免無效消耗。

綜上，空間思維讓我們看得更高，從客戶走向產業；時間思維讓我們看得更遠，從當下錨定周期；頻域思維則讓我們感知溫度，從交易走向共鳴。三者融合，方能在復雜變局中精準定義、有效重構并大膽創造屬于匯川的未來場景。

“戰略執行最大的障礙是共識精度”

在推進公司數字化變革的過程中，尤其是近期觀察到To B領域標桿企業Palantir的崛起，我深受觸動。這進一步堅定了我在演講中提出的第二個核心命題——“精度”。

這是一個在傳統管理學中尚未被充分定義的新概念。馬斯克曾說：“所有執行的問題都是精度的問題。”他點出了關鍵，但并未言明的是：中國人尤其缺乏對“精度”的認知與實踐，這是我基于本土管理現實所作的補充。

前不久，一位邏輯學老師為我們做培訓時提到：“管理的本質是賞罰。”

真正的管理，本質上是管理價值，而非管理數值。數值只有在真實反映價值時才有意義；一旦數字脫離了價值創造的本源，便背離了管理的根本宗旨。完整的價值管理體系應包含三個環節：價值創造、價值評估與價值分配。

其中，價值創造必然涉及主體（誰在創造）、載體（價值依附于什么）、流通鏈（價值如何傳遞），以及評估機制，最終落腳于對創造者的合理回報。若僅強調“賞罰”，則忽略了價值生成與衡量的全過程。

要實現以價值為核心的管理，關鍵在于回歸最小的價值單元。共識難以在部門、流程，甚至一、二級組織架構中達成，因為這些層級往往目標多元、權責模糊。然而，在價值創造的最小顆粒度，即“價值單元”上，卻有可能建立清晰、一致的“精度”。

所謂“精度”，本質是對邊界的界定，是對關鍵要素的精準識別。一些領先企業正是通過將管理錨定于這些基本單元，使復雜的組織運作變得簡潔高效。

領導者固然需要化解沖突、協調矛盾，但這恰恰揭示了一個深層事實：數字不等于價值。

價值的內涵隨戰略階段動態演變。例如，若當前戰略重心是“快速擴大規模”，尤其在海外市場，那么考核就應以訂單和收入為核心。此時，規模本身就是價值；但若戰略轉向“提升盈利能力”，那么堅持的利潤導向就不僅正確，而且是絕對正確的。由此可見，價值的定義必須與業務戰略和策略對齊。

未來，我們將不再由管理者自上而下地設定籠統的價值標準，而是將價值顯性化到每一個價值單元上。每個單元只需做好自身價值的統計與呈現。隨著數字化深入，組織將涌現出大量基于價值單元的看板與定義體系。這些體系的核心就是“精度”——它體現為可度量、可追蹤、可評價的關鍵要素指標，絕非虛泛的概念。

當價值創造的主體、價值承載的顆粒度、價值評價與分配的單元全部被顯性化，并在此基礎上對各項指標的精度進行清晰定義，底層員工才能在具體的作業面上形成對價值的真實共識，從而激發出強大的執行力。而在這個過程中，一個趨勢愈發明顯：業務邏輯將始終高于管理邏輯。管理者的角色其傳統權力會逐步弱化；而一線業務人員因其直接貼近價值創造現場，這并非管理的退場，而是管理向價值本源的回歸。

更進一步，“戰略的執行最大的障礙是共識的精度”。各個價值單元之間要有效連接，首先必須確認該單元本身是否具備存在價值，這個“元”該不該存在？其核心維度是什么？哪些是不可替代的物理量？這些物理量應以何種方式衡量最為恰當？又由什么樣的人來支撐最為有效？如果這些基本問題未能達成共識，單元之間的連接就不應強行建立，否則只會制造內耗與混亂。

愿力第一步：培養員工的獨立意識

“愿力”并非與生俱來，也不是一成不變的天賦，而是在一次次將“不愿意”轉化為“愿意”的過程中修煉而成的內在驅動力。人作為價值的基本單元，同樣可以從空間、時間與頻域三個維度加以解剖；唯有如此，我們才能真正理解其愿力的生成機制，并有效激發員工從被動執行走向主動創造，不斷挑戰自我，突破舒適區，把原本抗拒的事變成心之所向的事業。

事實上，人一生很難獲得恒久的幸福。這是一個深刻的悖論：我們總在追求意義，而恰恰是在追求意義的過程中，生命才真正有了意義。這種追求注定伴隨著艱辛，若一個人的生命中60%是痛苦、40%是幸福，那已堪稱“上等人生”。這是人類基因設計的底層邏輯：痛苦天然大于快樂，欲望永無止境，滿足永遠短暫。正因如此，社會的本質特征就是“強制迭代”，人唯有在持續突破與不滿足中前行，才能在追尋意義的路上找到存在的價值。

而要在這條路上走得堅定，人的內心必須有一個可以安頓靈魂的地方。這個安頓之所不在外界，而在自己心中。人格的獨立，正是獲得那40%幸福的基礎。若一個人缺乏獨立人格，沒有自己的主見、思想與強烈的內在愿望，終其一生都難以擺脫依附與痛苦，淪為隨波逐流的“綿羊”或討好逢迎的“哈巴狗”。因此，真正的管理不是壓制個性，而是尊重并引導員工成長為具有獨立人格的人。一言堂式的領導，本質上是對愿力的最大扼殺。

激發愿力的第一步，是培養員工的獨立意識；一旦他擁有獨立思考的能力，便自然會尋找屬于自己的精神錨點。而激發愿力的第二步，則是讓這個內在的精神錨點與匯川的愿景和使命形成同頻共振。只有當個人的靈魂安放之處與組織的崇高目標彼此呼應，愿力才能被真正點燃，并轉化為持久的行動力。面對缺乏動力的下屬，管理者不應急于施壓，而應反思：是否尊重并保護了他的獨立人格？在此基礎上，再通過鼓勵與激勵，喚醒其內在愿力。

面向未來，這一認知對匯川提出了更高要求。2025年將是具有歷史轉折意義的一年：它既是中國AI發展的元年，也是國際地緣關系進入新階段的關鍵節點。我們必須清醒認識到，AI正在重塑一切職業角色。未來的工程師、總工、行業專家乃至秘書，都必須是“AI+”的復合體。公司更應大膽探索在2026年將AI打造成獨立營利單元的可能性。

只要敢想，資源與授權將隨之而來。這并非選擇題，而是生存題，AI這只“灰犀牛”已近在眼前，若不主動擁抱，終將被時代淘汰。

在此背景下，個體與組織的核心能力也將發生根本轉變。首先是連接力：未來競爭力不再取決于你個人有多強，而在于你能連接多少有能力的人。這種連接的本質，是基于價值觀與目標的“同頻共振”。

其次是持續學習。當前世界正被三股巨大力量所攪動：第一是AI技術革命，它正以前所未有的速度重構生產力與生產關系；第二是第三次能源革命，其背后既有對能源安全的戰略考量，也有全球因AI與先進制造崛起而對新型能源基礎設施的迫切需求；第三則是戰略博弈不確定性已滲透至供應鏈、技術路線乃至地緣政治層面。黑天鵝事件頻發，我們甚至需要為極端情境做準備，包括建立全球供應鏈等。

（作者：林典馳）